La administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales.1
Planeación (primera función del proceso administrativo).
La planeación es la primera función administrativa que determina por anticipado cuáles son los objetivos que deben alcanzarse y qué debe hacerse para conseguirlos.
En cuanto a la jerarquía de los objetivos, Chiavenato menciona que, existen tres niveles diferentes de planeación: estratégica, táctica y operacional y las características de cada una de ellas.
Un plan es el producto de la planeación, y constituye el evento intermedio entre el proceso de planeación y el proceso de implementación de la planeación.2
Organización (segunda función del proceso administrativo).
Organización es la acción o efecto de organizar u organizarse, esto es, disposición, arreglo, orden; como parte del proceso administrativo es la etapa en la que se define la estructura organizacional, la forma de delegar facultades, el enfoque para manejar los recursos humanos, la cultura y el cambio organizacional; como unidad productiva, una organización es una entidad social orientada hacia la consecución de metas con base en un sistema coordinado y estructurado vinculado en el entorno.
Estructura organizacional.
Todas las organizaciones, independientemente de su naturaleza, campo de operación o ambos, requieren de un marco de actuación. Este marco lo constituye la estructura organizacional, que no es sino una división ordenada y sistemática de sus unidades de trabajo con base en el objeto de su creación traducido y concretado en estrategias.
Organigramas.
El organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas, en la que se muestra la composición de las unidades administrativas que la integran, sus relaciones, niveles jerárquicos, canales formales de comunicación, líneas de autoridad, supervisión y asesoría. Es el instrumento idóneo para plasmar y transmitir en forma gráfica y objetiva la composición de una organización.3
La estrategia y la estructura organizacionales son un todo unificado. La interrelación tan profunda que existe entre ellas incide para que el diseño de la estructura organizacional emerja después de la elección de estrategias. Cada estrategia debe coincidir con una estructura que proporcione la estabilidad necesaria a la organización. Cuando la organización tome la decisión de hacer un cambio en sus estrategias, simultáneamente debe considerar cual estructura necesitará para apoyar su implementación. Alinear las estrategias con la estructura es una ventaja competitiva que se traduce en rendimientos superiores al promedio.4
Principios de organización.
El concepto de organización tiene diversas versiones, más, para efectos prácticos; podemos definirlo como un proceso que parte de la especialización y división del trabajo para agrupar y asignar funciones a unidades específicas e interrelacionadas por líneas de mando, comunicación y jerarquía con el fin de contribuir al logro de objetivos comunes de un grupo de personas.5
División del trabajo.
Descomponer una tarea compleja en sus componentes de tal manera que las personas sean responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de la tarea en general. En ocasiones llamada división de la mano de obra.6
Departamentalización.
Agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tienen una relación lógica.7
Las operaciones, actividades y funciones constituyen los elementos principales de la departamentalización. Mediante la departamentalización se pretende agrupar en unidades definidas las funciones con objetivos afines que se orientan hacia el mismo propósito.8
Jerarquía.
Especificar quién depende de quién en la organización. Esta vinculación de los departamentos produce jerarquía de la organización.9
Jerarquizar es establecer límites de autoridad (de arriba hacia abajo) a través de distintos niveles organizacionales y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante un solo superior inmediato. Este enfoque permite ubicar a las unidades administrativas respecto de las que se subordinan a ellas en el proceso de delegación de la autoridad. Las unidades administrativas deben ubicarse en una escala que permita su atención, control y supervisión, ya que a la función asignada corresponde una autoridad y responsabilidad determinadas; a mayor contacto con el público o con los bienes y servicios producidos, más baja será su ubicación en la escala, y a mayor número de tareas de planeación, coordinación y control, más alta.
Línea de mando.
Se relaciona estrechamente con la jerarquización porque simbolizan el enlace entre las unidades y constituyen el elemento estructural de los organigramas, ya que representan gráficamente la delegación de autoridad mediante niveles jerárquicos.
Unidad de mando.
Es conveniente que una unidad administrativa no tenga más que un solo titular, lo que evita la duplicidad de mando y posibles conflictos de autoridad.10
Autoridad.
Es la facultad de dirigir las acciones, adoptar decisiones y girar órdenes para que se realice alguna actividad o se acate una decisión: Es la capacidad que tiene el responsable de un órgano para lograr que sus subordinados hagan o dejen de hacer algo, lo cual implica necesariamente el ejercicio del mando.
Responsabilidad.
Es la exigencia que tiene todo individuo u órgano administrativo de cumplir las acciones encomendadas y de rendir cuentas de su ejecución a la autoridad correspondiente. La responsabilidad implica que toda unidad administrativa y sus miembros deben responder al ejercicio de la autoridad; por lo tanto, son primordiales la necesaria adecuación, el equilibrio y la correspondencia entre estos factores: no puede ejercerse ninguna autoridad sin responsabilidad, y viceversa.11
Coordinación.
Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración.12
Dirección (tercera función del proceso administrativo).
La dirección estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos.13
La dirección estratégica es el proceso de análisis, planificación, ejecución y control de la estrategia.14
El proceso de dirección estratégica presenta tres etapas: a) la formulación de la estrategia, b) implantación de la estrategia y c) evaluación de la estrategia y de esta última, 1) la revisión de los factores externos e internos en que se basan las estrategias actuales; 2) la mediación del rendimiento, y 3) la toma de medidas correctivas.15
La dirección implica el proceso de influir en las actividades de un grupo o de una organización para que contribuyan al logro de los objetivos y metas establecidos. Es también, la forma de tomar las decisiones pertinentes para normar la gestión de una organización y encaminarla hacia el logro de resultados efectivos y sustentables.16
Dirigir significa interpretar los planes y dar las instrucciones para ejecutarlos de modo que se alcancen los objetivos pretendidos. Los directores dirigen a los gerentes, éstos dirigen a los supervisores y estos dirigen a los empleados y obreros. La dirección puede darse en tres niveles diferentes.
a) Dirección global o estratégica. Abarca la empresa como una totalidad, es la dirección propiamente dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su respectiva área. Corresponde al nivel estratégico de la empresa.
b) Dirección departamental o gerencia. Abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es la llamada gerencia. Cobija al personal de mandos medios, es decir, el plano intermedio en el organigrama. Corresponde al nivel táctico de la empresa.
c) Dirección operacional o supervisión. Orienta a cada grupo de personas o tareas. Es la llamada supervisión. Agrupa al personal representado en la base del organigrama y corresponde al nivel operacional de la empresa.17
Comunicación.
Tal vez sea la palabra más importante en la gerencia, es un componente importante en la motivación. El sistema de comunicación de una empresa determina si las estrategias se implantarán con éxito. Una buena comunicación de doble vía es vital para obtener el apoyo de los objetivos y las políticas de los departamentos y divisiones. La comunicación de los niveles altos a los niveles bajos estimula la comunicación en sentido contrario. El proceso de dirección estratégica se vuelve mucho más fácil cuando a los subordinados se les anima a analizar sus preocupaciones, revelar sus problemas, ofrecer recomendaciones y dar sugerencia.18
Comunicación es el intercambio de información entre personas. Significa volver común un mensaje o una información. Constituye uno de los procesos fundamentales de la experiencia humana y la organización social. La comunicación requiere un código para enviar el mensaje en forma de señal (ondas sonoras, letras impresas, símbolos) a través de determinado canal (aire, alambres, papel) a un receptor que lo decodifica e interpreta su significado. La comunicación oral directa, es decir, la conversación, emplea el lenguaje como código y lo refuerza con elementos de comunicación no verbales (gestos, señales, símbolos). La comunicación interpersonal también puede intercambiar mensajes a distancia mediante la escritura, el teléfono o de internet.
El enfoque de las relaciones humanas reveló las fallas de comunicación en las organizaciones y alertó a los administradores para que:
a) Garantizaran la participación de las personas de los niveles inferiores en la solución de los problemas de la empresa.
b) Incentivarán la franqueza y la confianza entre las personas y los grupos en las empresas.
La comunicación es una actividad administrativa que tiene dos propósitos fundamentales:
a. Proporcionar la información y la explicación necesarias para que las personas puedan desempeñar sus tareas.
b. Adoptar las actitudes necesarias que promuevan la motivación, la cooperación y la satisfacción en los cargos.19
Delegar.
Delegar es asignar a otra persona la autoridad formal (poder legítimo) y la responsabilidad para desempeñar actividades específicas.20
Tareas de una delegación efectiva.
1º Decidir qué tareas se pueden delegar.
2º Decidir a quién se le asignará la tarea.21
Delegar facultades significa otorgar a los empleados la libertad y la responsabilidad de efectuar su trabajo como mejor les parezca, sin que tengan que estar dirigiéndose, constantemente, a autoridades de más rango para conseguir autorización.22
Supervisión.
La autoridad de línea es la relación en la cual un superior ejerce una supervisión directa sobre los subordinados. La relación del personal de apoyo consiste en dar asesorías y consejos. La autoridad funcional es el derecho a controlar determinados procesos, prácticas y normas u otras aspectos de departamentos distintos del que es propio de una persona.
Negociación.
Negociación es la aplicación de las habilidades de comunicación y las transacciones para mejorar conflictos y llegar a resultados satisfactorios para las partes.
La negociación es un proceso en el cual interactúan dos partes, por medio de diversos canales de comunicación, para resolver un conflicto en forma conjunta.23
Según Lewicki y Litterer, todas estas “situaciones de negociaciones” están definidas por tres características:
a) Conflicto de intereses.
b) No existe una serie fija o establecida de reglas o procedimientos.
c) Las partes prefieren buscan un arreglo, que luchar abiertamente.
Coaching.
La capacitación en el puesto (coaching) es un proceso que no termina nunca. Un buen ejemplo de capacitación en el puesto es el entrenamiento deportivo.
Liderazgo.
Proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo.24
El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización humana, ya sea en las empresas o en cada uno de sus departamentos. También es esencial en las funciones de la administración porque el administrador necesita conocer la motivación humana y saber conducir a las personas, esto es, ser líder.
El liderazgo constituye uno de los temas administrativos más investigados y estudiados en las últimas décadas. Las teorías sobre el liderazgo formuladas por los autores de las relaciones humanas pueden clasificarse en tres grupos, cada uno de los cuales tiene sus propias características:
Teorías de estilos de liderazgo.
Estudian el liderazgo en cuanto a estilos de comportamiento del líder frente a sus subordinados. La principal teoría señala tres estilos de liderazgo: autoritario o autocrático, liberal y democrático.
a) Liderazgo autocrático.
El líder centraliza las decisiones e impone sus órdenes al grupo. A pesar de que en apariencia les gustaban las órdenes, no demostraron satisfacción frente a la situación. El trabajo sólo se desarrollaba cuando el líder estaba presente; en su ausencia, las actividades se detenían y los grupos expresaban sus sentimientos reprimidos, llegando a comportamientos de indisciplina y agresividad. Por un lado, el comportamiento de los grupos indicó fuerte tendencia a la frustración y agresividad; por el otro, ausencia de espontaneidad, de iniciativa y de grupo de amigos.
b) Liderazgo liberal. El líder delega todas las decisiones en el grupo y no ejerce ningún control. Aunque la actividad de los grupos fue intensa, la producción fue escasa. Las tareas se desarrollaron al azar, con muchos altibajos, y se perdía mucho tiempo en discusiones personales, no relacionadas con el trabajo en sí. Se notó fuerte individualismo agresivo y poco respecto al líder.
c) Liderazgo democrático.
El líder conduce y orienta el grupo, e incentiva la participación de las personas. Se formaron grupos de amigos y se establecieron relaciones cordiales entre los niños. El líder y los subordinados desarrollaron comunicación espontanea, franca y cordial. El trabajo se realizó a un ritmo uniforme y seguro, sin alteraciones, incluso cuando el líder se ausentaba. Hubo un claro sentimiento de responsabilidad y de compromiso personal, además de una impresionante integración grupal en un clima de satisfacción.
Los grupos sometidos al liderazgo autoritario produjeron mayor cantidad de trabajo, bajo el liderazgo liberal, los resultados fueron pobres en cuanto a calidad y cantidad; bajo el liderazgo democrático, el nivel de producción fue igual al de los grupos sometidos a liderazgo autoritario, aunque la calidad del trabajo fue superior.
En la práctica, el líder utiliza los tres procesos de liderazgo de acuerdo con la situación, las personas y la tarea por ejecutar. Hace cumplir órdenes, pero también consulta a los subordinados, antes de tomar una decisión y sugiere realizar determinadas tareas: utiliza el liderazgo autoritario, liberal y democrático.25
Teorías de rasgos de personalidad.
Son las teorías más antiguas sobre liderazgo. Un rasgo es una cualidad o característica distintiva de la personalidad. Según estas teorías, el líder posee rasgos específicos de personalidad que lo distingues de las demás personas, es decir, tiene características de personalidad que le permiten influir en el comportamiento de sus semejantes.
Rasgos físicos. Energía, apariencia personal, estatura y peso.
Rasgos intelectuales: Adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoestima.
Rasgos sociales: Cooperación, habilidades interpersonales y habilidad administrativa.
Rasgos relacionados con el trabajo: Interés en la realización, persistencia e iniciativa.26
Teorías situacionales del liderazgo.
Mientras que las teorías de rasgos de personalidad son simplistas y limitadas, las teorías de estilos de liderazgo ignoran variables situacionales. Las teorías situacionales parten de un contexto más amplio y pregonan que no existe un estilo único o característica de liderazgo válido en cualquier situación; cada situación requiere un tipo de liderazgo. Las teorías situacionales son más atractivas para el gerente puesto que aumentan sus opciones y sus posibilidades de cambiar la situación para adecuarla a un modelo de liderazgo o cambiar el modelo de liderazgo para adecuarlo a la situación.27
Nuevas proposiciones sobre el liderazgo.
La literatura sobre liderazgo se desarrolló por la escuela de las relaciones humanas. La Teoría del comportamiento asumió rápidamente el lado humano del liderazgo.
Burns acuñó las expresiones liderazgo transaccional o transformador (que involucra líderes extremadamente eficientes en dar a las personas algo a cambio de su apoyo o trabajo, haciendo que se valore, aprecie y recompense a sus seguidores) y el liderazgo transformador (que involucra líderes preocupados en crear una visión y que logren llevar a las personas en dirección a esa visión). El liderazgo transaccional se enfoca en recompensar a las personas por su apoyo al líder (conserva y mantiene el “status quo”), mientras el transformador requiere de líderes visionarios que conduzcan el cambio (transforma y renueva). Las organizaciones están necesitando con urgencia líderes transformadores.
Liderazgo transformador de Rensis Likert.
El autor y consultor empresarial Rensis Likert propone cuatro estilos de liderazgo transformador, a saber:
1. Autoritario explorador. Gerencia basada en la sanción y el miedo.
2. Autoritario benevolente. Gerencia basada en la jerarquía, con mayor énfasis en los retos “zanahoria” que en el castigo “látigo”.
3. Consultivo. Basado en la comunicación vertical descendente y ascendente, con la mayoría de las decisiones que vienen de la cima.
4. Participativo. Basado en el proceso decisorio en grupos de trabajo que se comunican entre sí por medio de individuos, que unen los componentes a los líderes de equipos.
El liderazgo situacional de Kenneth Blanchard.
El estilo de liderazgo más eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situación, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo. Destaca los siguientes:
Modelo de desarrollo organizacional Managerial grid.
Blake y Mouton fueron los pioneros en la introducción de una tecnología integrada de DO. Para los autores, el cambio organizacional comienza con el cambio individual para generar los cambios en los niveles interpersonal, grupal e intergrupal.
La tecnología DO adoptada por Blake y Mouton descansa sobre tres premisas sobre organizaciones.
1. Los individuos y las organizaciones reducen discordancias entre su autoimagen y realidad. Eso incrementa la autoconciencia de la organización, Ese proceso inicia el cambio en el ambiente interno de la organización (en las políticas, estructura, sistemas, etcétera).
2. Las organizaciones alcanzan “satisfacciones” por debajo de su potencial, Tanto su funcionamiento como su desempeño necesitan ser mejorados para que sean más competitivos y coherentes con el mundo actual, que se caracteriza por transformaciones aceleradas e incesantes.
3. Una gran cantidad de energía de las organizaciones se dedica a conductas disfuncionales. Como vimos en las burocracias, cuando se provoca lo que se denomina “cultural drag”, la organización se hace inhábil para adaptarse y cambiar en respuesta a los problemas internos y externos.
El managerial grid presupone que el administrador se encuentra siempre enfocado en dos temas: producción y personas; el primero, resultados de los esfuerzos y el segundo, los compañeros o personas cuyo trabajo dirige. Es una malla compuesta de dos ejes:
a) Eje horizontal del grid. Representa la preocupación por la producción, es una serie continua de nueve puntos, en el cual el 9 significa elevada preocupación por la productividad y 1 baja preocupación con la producción.
b) Eje vertical del grid. Representa la preocupación por las personas. También es una serie continua de nueve puntos, en donde 9 es un grado elevado y 1 es un grado bajo de preocupación con las personas.
Control (cuarta función del proceso administrativo).
Control es el proceso para asegurarse que las actividades reales se ciñen a las actividades proyectadas.28
La finalidad del control es asegurar que los resultados de aquello que se planeó, organizó y dirigió, se ajusten tanto como sea posible a los objetivos establecidos. La esencia del control reside en comprobar si la actividad controlada consigue o no los objetivos o los resultados esperados. El control es, fundamentalmente, un proceso que guía la actividad ejecutada hacia un fin determinado. Como proceso, el control presenta etapas que deben explicarse.
El control es un proceso cíclico compuesto de cuatro fases:
1ª fase. Establecimiento de estándares o criterios.
Los estándares representan el desempeño deseado. Pueden estar expresados en tiempo, dinero, calidad, unidades físicas, costos o por medio de indicadores.
2ª fase. Observación o medición del desempeño. El proceso de control permite ajustar las operaciones a determinados estándares previamente establecidos y funciona basado en la información que recibe. La observación o verificación del desempeño o del resultado busca obtener información precisa sobre la operación que se está controlando.
3ª fase. Comparación del desempeño con el estándar establecido. Toda actividad experimenta alguna variación, error o desviación. Es importante determinar los límites de esa variación aceptada como normal o deseable. No toda variación exige correcciones; sólo aquellas que sobrepasan los límites normales. El control separa lo que es excepcional para que la corrección se concentre únicamente en las excepciones o desviaciones. Por tanto, el desempeño debe compararse con el estándar para verificar eventuales desviación es o variaciones. La comparación del desempeño con el estándar establecido se lleva a cabo, generalmente, por medio de gráficas, informes, indicadores, porcentajes, medidas estadísticas, etcétera; son técnicas al servicio del control para tener mayor información sobre lo que debe ser controlado.
4ª fase. Acción correctiva. El objetivo del control es mantener las operaciones dentro de los estándares establecidos para conseguir los objetivos de la mejor manera. Las variaciones, errores o desviaciones deben corregirse para que las operaciones se normalicen. La acción correctiva busca que lo realizado corresponda exactamente con lo que se pretendía realizar.29
Bibliografía consultada:
1. Chiavenato, Introducción a la teoría general de la administración, pág. 10.
2. Chiavenato, Introducción a la teoría general de la administración, pág. 143 a 146.
3. Fincowsky, pág. 124.
4. Fincowsky, pág. 6.
5. Fincowsky, pág. 370.
6. Stoner, Freeman, & Gibert, pág. 347.
7. Stoner, Freeman, & Gibert, pág. 348.
8. Fincowsky, pág. 371.
9. Stoner, Freeman, & Gilbert, pág. 345.
10. Fincowsky, pág. 372.
11. Fincowsky, pág. 373.
12. Stoner, Freeman, & Gilbert, pág. 345.
13. David, pág. 5.
14. Parada, pág. 6.
15. David, pág. 6.
16. Fincowsky, pág. 293.
17. Chiavenato, Introducción a la teoría general de la administración, pág. 150.
18. David, pág. 132.
19. Chiavenato, Introducción a la teoría general de la administración, pág. 110 y 111.
20. Stoner, Freeman, & Gilbert, pág. 389.
21. Stoner, Freeman, & Gilbert, pág. 392.
22. Stoner, Freeman, & Gilbert, pág. 376.
23. Stoner, Freeman, & Gilbert, pág. 590 y 591.
24. William J. Stanton, pág. 514.
25. Chiavenato, Introducción a la teoría general de la administración, pág. 106 a 108.
26. Chiavenato, Introducción a la teoría general de la administración, pág. 105 y 106.
27. Chiavenato, Introducción a la teoría general de la administración, pág. 108 y 109.
28. Stoner, Freeman, & Gibert, pág. 610.
29. Chiavenato, Introducción a la teoría general de la administración, pág. 150 a 154.